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项目管理进化:初创公司与企业

Vytas Butkus.
Vytas是一个专业的项目和产品经理领先产品和项目广告技术,3D图形和电子商务。

创业公司播放扑克,大公司戏剧国际象棋。

引用 通过Don Dodge,在Google上的开发人员倡导者封装了在创业公司与企业中的项目管理器之间的差异。

初创公司正在播放概率游戏。与扑克玩家一样,最好的胜利,但有时会失去业余爱好者。在 启动项目管理,你需要很大的执行,但事实是,即使是最好的企业家也可以失败。与国际象棋一样,企业项目管理系统需要更具战略性的计划,计划进行两个步骤,并承担更少的风险。

这并非全黑和白色

在我们潜入这个主题之前,一个警告是有各种各样的公司。你能打电话给一家公司100名员工的公司吗?如果它增长到200或300名员工怎么办?有时优步仍然被称为媒体中的启动,但是,Uber现在有12,000名员工。另一个区别是由本科生开始的启动与串行企业家的初始初始不同,这是20多年的专业经验,他们此前可能在企业中工作,并带回了从那里的最佳实践到他们的初创公司。

有各种地层和企业

因此,有许多案例在一个共同位于世界各地的办事处的跨国公司之间的案例范围。虽然这篇文章主要关注两个极端,但用一粒盐夺取所有盐,并批判性地思考外带是否适用于您的具体情况。

初创公司与企业

地层项目管理与企业

随着这个警告的方式,让我们试着定义两个极端,为我们的讨论提供一些地面。出于本文的目的,a的特征 启动 are:

  • 共同位于队伍(~50名员工),您通常按名称了解所有同事。
  • 角色是松散定义的。
  • 共同创始人非常积极地制作大部分决定。
  • 公司正在亏损,没有长远的跑道 - 生存是一个主要问题。

在频谱的另一端,一个 企业 看起来像这样:

  • 多个部门和地点。
  • 你只知道你的直接同事,并与其他部门的少数人互动。
  • 每个人都有明确的责任和层次结构。
  • 该公司可能是公开的。
  • 盈利能力和短期生存可能不是一个问题。

启动项目管理

项目经理≈产品经理

在启动时,项目管理器几乎等于产品管理器

理论上, 项目经理对产品经理有实质性的责任。但是,在启动设置中,两个角色通常被交织在一起。如果您是一个创业公司的项目经理,您可能会在您将在企业中的传统上做些什么之外的更多职责。

创业公司项目经理的机会

快速决策和大量影响

在启动项目管理中,很容易做出重要决策,因为过程中没有很多依赖性,其他团队,客户等。与招聘新同事一样重要,改变主页,添加新功能或延长截止日期可能是一次会议或懈怠。这是一个项目经理授权,并创造自主感。

一个创业公司是试用你的想法并经过专业发展的好地方。您可以尝试您的朋友告诉您在他公司中使用的新项目管理工具。怎么样 从Scrum转向Kanban?无论是什么让你交付更快,首席执行官回复。您如何考虑实施新的Chatbot,这允许在自然语言中查询您的Google Analytics?您不需要开发人员,向您的CTO解释午餐。在企业中,所有这些都是由专门的项目经理管理的分开,大的和长期举措。

事情很快完成了

初创公司的开发生命周期比企业更短。你今天可能会想到这一点,下周有一些生产。没有大量的遗留代码,所以开发人员不抱怨代码库需要重新开始,因此能够迅速提供结果。这允许您与客户端持续反馈循环,并确保敏捷。

容易适应或枢轴

相同的交付速度和缺乏依赖性允许启动团队迅速改变课程。一个着名的例子是paypal。自成立以来的前15个月是“手机的加密”解决方案, paypal枢转5次。支付市场正在变化快速,PayPal能够超越eBay,该eBay正在开发自己的支付解决方案。 Paypal的敏捷使其与eBay买家和卖家有更好的牵引力,最终导致eBay获得PayPal。

流体过程

通常,有些严格的流程和程序的操作如何运作。很多人都留给了常识和内部谈判。这是上面提到的实际工作的要点的主要原因之一,即您可以更快地做出决策,不需要无数签名。当然,它不可避免地是一个权衡,这导致了其他问题,因为我们将在本文后面看到。但是,对于一个正在寻找产品市场的初创公司,并试图超越更好的资金和更大的竞争对手,因此具有合理的权衡。

创业公司项目经理的挑战

责任没有完全定义

流体工艺能够快速和直观的决策。然而,当事情进展顺利时,这是平稳的帆船,侧面导致错误和混乱的环境。分解,一个过程基本上是一个清单 - 需要采取哪些步骤来实现待实现的结果。由于一些失败,过程通常会出现一些失败,当同事开始互相照顾某事而不是照顾某事,并且公司启动创建一个过程以简化决策,以明确规定的步骤来降低发生此类问题的风险未来。

例如,新版本崩溃了客户的网站。公司中的每个人都知道即将发布的发布,但没有人通知客户。项目经理或关键客户经理是否已联系客户的开发团队? CTO应该更积极主动吗?经过加热的讨论后,人们认为,下次特定员工将在发布之前对特定行动负责,以确保不再发生这种情况。

此示例是初始化初始化到公司的微观方式。由于在初创公司中的复杂性日复一日地生长,因此进行了这种决定,并从日常操作中删除模糊性。但是,直到这种状态达到许多痛苦的错误。

弱议案

作为一个创业公司的项目经理,您更有可能从事外部谈判。联合创始人可能会带你进入稍后阶段的客户会议,以代表音高的技术或产品侧。在该会议期间,可能会出现许多问题和新要求,并且项目经理必须确保不同意可交付成果。联合创始人可能急于赢得潜在客户,即使在会议期间也同意其条件,而不是完全实现新积压项目的成本。客户可能正在使用该事实,即您的启动没有长的轨道记录,使您提交超过您可以合理地提供的。

项目经理必须能够推回来,并要求更多时间评估开发团队的新要求。一旦您至少从团队中估计,将它们展示给联合创始人并讨论仍然有意义,以同意交易的新条件。

快捷方式创造遗产问题

在启动中,很容易处于恒定的MVP模式。作为一个项目经理,推动开发团队同意更严格的截止日期并占据路线图项目的快捷方式是非常诱人的。随着联合创始人经常在你的背上,似乎几乎是必要的。然而,正如流行的话说,强大的力量带来了巨大的责任。如果您滥用此权力,最终您的团队将开始繁殖遗留问题。这并不意味着在未来的某个时间 - 您可能在仍然处于启动模式时遇到这些。

例如,假设您的公司决定创建产品列表页面。它必须具有多个过滤器来缩小结果。它还必须根据各种属性进行排序选项。初始估计太大,您尝试缩小所需的过滤器和排序选项。最终,事实证明,大多数估计是整个系统 - 搜索和返回结果。您询问是否有任何方法可以更快地提供更简单的版本。一个开发人员建议使用每月订阅的第三方解决方案。其他开发人员谈论依赖问题和遗留问题。对您来说,它听起来很完美,因为如果您决定废除项目,则可以取消订阅的MVP。 Scrum Master仅在如果未报废项目,则仅当他们有机会重写代码时才使用第三方解决方案。

但是,除非Scrum Master实际上在后来的冲刺中实际上投入技术债务任务,否则本协议几乎从未满足,并在时间到来时辩护它。如果列表页面的初始反馈是正的,则项目管理器的自然反应是开发其他功能,因为MVP只是一个测试。 6个月后,您达到了一个新功能的观点变得非常昂贵,但重构更昂贵,然后还有其他优先事项变得更加重要和透露初始意图。

误报

在IT项目管理的情况下是一个假阳性将是您的团队开发MVP的时候,您将初步的正面反馈视为产品 - 市场适合的证明。当你的利益相关方告诉你:“我已经将我们的解决方案投入了我们行业中最大的客户,他们说他们肯定会从我们那里购买。”你发展它,然后他们实际上并没有从你那里购买它。

假阳性是一个很大的挑战,但有一种方法可以减轻它们。有效的创始人Steve Cohn建议您应该 验证对解决方案的需求。有三个信号可以帮助您:

  1. 您的客户是否愿意在提供完整解决方案之前花钱或承担金钱?在提供解决方案之前获得合同可能是您可以获得的最佳验证。
  2. 您的客户是否愿意在开发解决方案时与您共度时光?时间是金钱,每个人都有一个无穷无尽的任务。客户越多,在找出涉及他的其他同事进入讨论的要求,越来越多地与您互动,彻底测试MVP并提供充分的反馈,您在正确的道路上的可能性越有可能。
  3. 您的客户是否愿意使用他们的声誉来推广您?无论是在社交媒体上,在专业的活动或任何其他形式上,当客户正在推广你时,他们向您借给您的声誉,验证了他们真正的兴趣。

使用金钱,时间或声誉来验证需求

利益攸关方管理

项目经理最重要的利益相关者通常是联合创始人。正如我们在机会的一部分所看到的那样,联合创始人可以基于常识来实现快速决策。然而,问题是,很多共同创始人通常往往依赖于他们的直觉决策。这对于在特定行业的联合创始人作为该领域的专业人士工作的联合创始人尤其如此,现在决定创建一个解决问题,以解决他们自己所面临的问题。

深度市场知识对于任何启动都非常有用,但是,在创建路线图时,它不能完全依赖。大多数初创公司的愿望是创建一个解决方案,该解决方案将在国际上扩展。即使在同一市场有多家公司,它们也不一定会以同样的方式解决问题。联合创始人可能会有亲密的知识,他以前的公司如何做事,但这并没有转化为其他公司,特别是在其他国家,解决同样挑战的知识。

共同创始人往往不是坚持他们的定罪,并需要一个独立的项目经理来抵消他们的观点。它是一个项目经理的工作,教育联合创始人对产品发现早期数据驱动的决策和敏捷发展的重要性。

企业项目管理

项目经理≠产品经理

在企业项目管理器中,不等于产品经理

作为启动成熟并且成为一个大企业,不同位置的角色变得越来越义,因为工作变得更具体。即使在企业中,也有 项目经理和产品经理重叠的案件。但是,项目经理倾向于更多地关注项目的运营方面,而 产品经理 负责执行。

项目管理办公室(PMO)

随着公司的增长,他们的项目组合随着它而增长。新的项目经理加入和他们带来了新的项目管理工具和方法。最初,事情发生了一点混乱,并且需要一个项目管理办公室(PMO)。 PMO涉及项目管理生命周期,可以在整个公司中传播或强制执行最佳实践。

作为企业中的项目经理,您将不得不与PMO接口。每个PMO都不同,但您所能面临的事情是:

  • 填写项目启动和关闭的各种形式。
  • 提交审查预算。
  • 提供定期进度更新。
  • 在里程碑或各种流程步骤上签字。

对于已经做了很多规划和跟踪的项目经理,许多PMO要求似乎是不必要的繁文缛节,特别是如果它开始减慢突出项目。虽然这种官僚机构可以是令人沮丧的源泉,但一个主动项目经理可以最大限度地减少PMO项目的开销,甚至提取项目的值:

  • 早期搞定PMO以弄清楚报告要求。然后可以与项目执行期间产生的材料匹配以节省时间。
  • 成为一个过程冠军。为如何改变过程提供对PMO的反馈,以使项目经理更容易。 PMO的主要目标之一是帮助产品经理有效。
  • 当您的项目遇到问题时,利用PMO获得帮助。 PMO拥有全部项目的公司展望,并在处理项目执行期间的各种问题或风险方面拥有经验。利用他们的知识对您的优势。

企业项目经理的机会

可信度

企业的稳定性和长期规划表明了客户和合作伙伴的可信度。希望与贵公司聘用的人正在寻找一个很好的赛道记录 - 您能够在您的承诺中提供良好的,并在您的专业领域拥有很多经验。这是企业在初始启动的最大优势之一。它可以更轻松地找到新的客户和合作伙伴。

此信任使您可以与客户端进行更多集成。作为技术供应商,您可以启用客户,然后又可以调整自己的路线图,以便尽快提供新功能。这样的关系对于初创公司来说,这一关系将非常努力,因为初创公司非常挥发,并且难以信任。

更容易收集要求

与启动相比,企业在市场上有更大的存在。随着公司的增长,工作日益具体,越来越多的专业专业人士正在被雇用。与此同时,为了保持愿景,越来越多的经验丰富的顶级高管加入公司。所有这些人都带来了巨大的市场洞察力,这非常容易进入和利用收集用户要求。

这可能是PM个人发展的一个很大的优势。随时随地拥有大量联系人可以帮助您在企业内部的其他利益相关者中挖掘它们或确保您的项目在公司中获得足够的重视。

可以在销售,账户管理或客户支持团队中找到另一组的同事们,可以帮助您使用用户要求。工作的人每天都会接触客户,可以为您提供有关用户需求和挫折的许多反馈。但是,请务必记住,这反馈即将到来的背景。例如,客户支持团队可能正在处理使用产品的人,而销售人员和账户管理人员可能会处理制作购买决策的高级高管,但实际上没有使用您的软件。

建造或购买

初创公司无法获得的机会是通过合并和收购的增长(m&一种)。 2018年已经见过 纪录的m&A deals globally。这一趋势的一个很大的部分是Mega-Treats,就像最近一个 AT&收购时代华纳 850亿美元。然而,根据A的估值而言,该交易的一部分较小,根据A. 学习 哈佛商业评论。在那里有很多小型初创企业,企业的项目经理应该记住,有时会有意义地购买它们而不是试图复制他们的解决方案。项目经理可能不是这样一个场景的决策者,但可以成为将此选项带到表格中的决策者。

企业项目经理的挑战

批准需要更长时间

随着公司的增长,报告的等级化了。多个部门,流程和程序到位。创建品牌指南。必须考虑到有时忽略初创公司的法律风险。带有新伙伴的联合新闻稿的报价可能需要几周时间来收集所需的所有签约。

这意味着项目经理需要提前更加努力计划。但是,始终存在临时和意外情况,您需要尽可能快地获得所有批准。在这种情况下与其他部门有良好的关系将具有很大的价值。能够帮助其他需要的项目经理将以返回方式从同事中获得最有利。

误解

“假设没有”应该是一个项目经理的座右铭。随着复杂性在公司内部增长,项目经理在维护项目团队内外的有效沟通方面变得更加困难。让我们来看看一个示例场景。

您的团队需要几个新的图标,了解他们正在努力的新功能。在午餐期间,您出乎意料地满足了设计团队的领导,并告诉她关于图标。她说他们现在实际上正在练习类似的图标,并将尽快准备好。在第二天的立场期间,您将信息传递给团队并告诉他们在需要图标时向设计团队接触。有问题的特征在4周内到期,所以每个人都假设该图标当时将准备好。开发人员将占位符放在图标中,只有在QA有人通知他们忘记替换它们。他们争先恐后地联系到设计团队,它实际上推迟了由于其他紧急任务而导致的那些图标的创建。没有人从你的团队中达到他们,并且设计团队领导假设你不会再需要图标了。品牌指南不允许您使用任何随机图标进行生产,并且您的团队将坐在那里,完成功能无法部署它们。

企业中的项目经理的工作充满了这样的误解习惯。您可以使用两种策略:

  • 如果新的过程有助于避免将来避免此类错误,请使用回顾与团队一起弄清楚。也许在每周审查和后续行动中保留所有依赖的所有依赖项,可能是这一方案中的答案。
  • 过度沟通。项目经理的良好策略比您认为需要的更好。养成与人们一起入住的习惯,要求在等待电梯或去车上的那些短时间内快速更新。这是一种越来越少的东西穿过裂缝的好方法。

移动缓慢,不要打破任何东西

代码库越旧,开发新功能就越难。项目经理可能会开始注意到,较小的创业速度以新的创新和廉政抵御较快地获得市场。

与抵御小型初创企业的挑战同时,企业也必须谨慎庞大的竞争对手。作为启动成熟,单点解决方案成为全面的平台,具有各种不同的功能和用例。与其他大竞争对手企业的特色景观成为一个问题。

作为企业的项目经理,您将不得不做出决定,是否参与创新并为您的客户创造新的价值主张,或者尝试与竞争对手达到特色平价。但是,大多数时候,您将无法自我做出这样的决策,您必须努力影响多个利益相关者为您制定这些决定。这可能是令人沮丧的,特别是如果这些利益相关者不太数字化,并且他们不熟悉你想要说服他们建造的功能。

结论

在本文中,我们讨论了初创公司和企业的基础力学如何为项目经理创造机会和挑战。在启动时,项目经理可能会采用产品经理的大量功能,但两个角色在企业中明确分开。请记住,每个公司都是独一无二的,并非讨论的所有主题都适用于各种情况,因此细微的环境将需要一个项目经理利用不同的项目 项目管理素质和技能.

要回顾,启动具有流体流程,项目经理能够对整个公司进行大量影响。开发生命周期要短得多,这允许项目经理保持敏捷,并能够适应不断变化的市场状况。

启动中的项目经理也面临着相当大的挑战。没有完全定义的责任可能导致初始化的许多问题。客户和联合创始人可能会推动项目经理以比团队合理地交付更多。在此之后,各种快捷方式可以进入路线图,这导致未来的遗产问题。启动的共同创始人非常活跃地定义路线图。然而,他们的信念可以导致误报,项目经理需要数据驱动和敏捷以减轻这些挑战。

在企业方面,项目经理可以利用公司的可信度和跟踪记录,建立与外部各方的良好工作关系。收集经验丰富的高管和同事的要求更容易定期与客户联系。最后,一个项目管理办公室,但是约束,可以帮助减轻问题并管理项目执行期间出现的风险。

企业项目管理中的挑战不可避免地与公司的规模相关。各种批准和签字意味着项目经理需要非常努力地规划,并聘请PMO以避免减慢项目执行。随着越来越多的人和部门,可能会发生错误的渠道,并且必须通过将正确的流程提出来缓解这一点。最后,发展生命周期变得更长,项目经理必须与市场上的初创公司和其他企业竞争。

这些是项目经理在项目中工作的这两个环境之间的核心差异。通过了解这些挑战,我们可以更好地预测我们可能遇到从一个环境移动到另一个环境。

理解基础知识

什么定义了一个启动公司?

以最广泛的意义为本公司的启动公司是任何新公司。当我们谈论它的初创公司时,我们通常意味着一个小公司,该公司正在努力寻找产品市场合适并筹集资金。它将拥有1-50名员工,很可能会有一种数字业务,具有巨大的增长潜力。

什么是企业的例子?

企业是一个有多个部门和地点的大公司。它通常有一个以上的商业部门。技术领域企业的知名例子将是Microsoft,Google,Cisco和IBM。

企业级项目是什么?

企业级项目可能涉及与多个部门或团队的协调。它将有分配的预算和资源来执行项目。该团队将涉及完成项目的所有专业人士,该项目可能持续几个月到几年